Nr. 09/03

"Mitarbeitermotivation ..."

Wer oder was hat sich verändert, was tun? 
(Zum Betrachten die  Bilder bitte anklicken)
Thomas Loitsch                            Katharina Thiele               der "Spieler"

           

                   Kontakte

Nun mal ehrlich, was heißt hier: 
                          "Die Motivation der Mitarbeiter?"

Wenn ich als Unternehmer und Vorgesetzter gegen die fundamentalen Regeln der Personalauswahl u. -entwicklung verstoße, nur weil ich mich auf meine Fähigkeiten und Erfahrungen verlasse oder es im Moment nicht anders geht -und diese Gründe treffen häufig zu - darf ich mich nicht über Können und Wollen meiner Mitarbeiter wundern.
Jedes Management hat die Mitarbeiter, die zu ihm passen; sei es durch (in)konsequente Mitarbeiterentwicklung oder durch die "eigene" Personalpolitik.
Die Problematik von Unternehmensführung und Personalpolitik ist gegenwärtig der Hauptgrund vieler negativer Unternehmensergebnisse. Fragen wir nach den Wünschen der "Aktiven" im Berufsleben, lautet die Antwort in fast allen Fällen: "Erfolg im Beruf" und "gesund bleiben"! Wenn aber die Frage nach den Basisindikatoren für "den Erfolg" gestellt wird, wundert einen nichts mehr. Die Phantasie beflügelt dabei die Tugenden der Unfehlbarkeit.
Schon vor 176 Jahren, Goethe zu Eckermann: "Die Deutschen sind übrigens wunderliche Leute! Sie machen sich durch ihre tiefen Gedanken und Ideen, die sie überall suchen und hineinlegen, das Leben schwerer als billig". (am 06.05.1827)
Spätestens hier wird erkennbar warum so viele Unternehmen von kurzfristigen "Highlights" leben müssen. Dabei sind die Maßnahmen für Mitarbeiter- und Unternehmenserfolge methodisch ganz unkompliziert durchzuführen. Wie das im Einzelnen funktioniert, schildern wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch in Ihrem Hause. Dafür notwendig ist die Öffnung und Bereitschaft für Veränderungen. (Thomas Loitsch, Inhaber der GMP-BERLIN Gesellschaft für Management und Personalentwicklung Berlin.)
                                     Mitarbeitermotivation - ein Zauberwort?
Die Symptome sind allgemein wohl bekannt - niedrige Arbeitsleistungen, geringe Bereitschaft für das Unternehmen Verantwortung zu übernehmen, Arbeitsunlust, hohe Fluktuation, hoher Krankenstand etc. Alles Anzeichen von deutlicher Demotivation der Mitarbeiter. Analysiert man die Situation etwas genauer, ist meist große Enttäuschung auf beiden Seiten zu bemerken - der Arbeitgeber fühlt sich von seinen Mitarbeitern ausgenutzt und hintergangen, die Mitarbeiter fühlen sich unverstanden, sind enttäuscht von ihrem Vorgesetzten bzw. vom Unternehmen und sind frustriert. Je stärker sich die Fronten im Laufe der Zeit manifestieren konnten, um so schwieriger wird es, diese Situation im Sinne aller Beteiligten zu lösen.
Erfahrungsgemäß sind die Impulse zu einem Neuanfang von Seiten des Unternehmers bzw. der Vorgesetzten zu setzen.
Ein erster Schritt kann es sein, regelmäßige wöchentliche Teamsitzungen zu ermöglichen, in denen von jedem Einzelnen über den Stand seiner Arbeit berichtet wird. Der Mitarbeiter steht mit seinen Vorgesetzten somit in ständigem Kontakt. In diesen Besprechungen kann er den Vorgesetzten über seine Erfolge und auch Probleme bei der Umsetzung seiner Arbeitsaufgabe informieren. Auf jeden Fall erhält er eine Rückmeldung zu seiner Arbeit.
Für den Vorgesetzten sind diese Regelmäßigkeiten u. a. von Vorteil, da er kontinuierlich über den Stand der Arbeiten aufgeklärt wird. Er kann auf diese Weise den Informationsfluss in seiner Abteilung bewusst steuern und beugt dadurch inoffiziellen Strukturen und ggf. Mobbing vor. Er strukturiert die Arbeit und übergibt in diesen Besprechungen neue Arbeitsaufgaben.
Bei der Übertragung von Aufgaben an Mitarbeitern sollte grundsätzlich darauf geachtet werden, dass der Mitarbeiter:
a) sie in ihrer Komplexität versteht, 
b) er weiß, aus welchem Grund er sie zu erledigen hat, 
c) sich der Konsequenzen bewusst ist, wenn er die Leistungen erbringt bzw. nicht erbringt, 
d) er die Kriterien kennt, an denen seine Leistung gemessen wird und 
e) die Termine kennt, bis wann er sie erbringen sollte.
Bevor Arbeitsaufgaben übertragen werden, ist es zentral zu hinterfragen, ob der Mitarbeiter diese Aufgaben erledigen kann. Ist er in besitz aller notwendigen Arbeitsmittel, aller Kenntnisse, aller Informationen die zur Erledigung dieser Aufgaben Voraussetzung sind. Wenn nicht, sollten Möglichkeiten gefunden werden, dass diese Ressourcen geschaffen werden und ihm somit zur Verfügung stehen. 
Werden diese beiden Aspekte, die regelmäßige Übertragung von gut formulierten Arbeitsaufgaben und die regelmäßige Präsens in den Abteilung zur Routine, wird sich die Situation für alle Beteiligten nach und nach normalisieren. 
Nur Vorsicht: Ihr Wort wiegt mindestens doppelt. Leben Sie ihren Mitarbeitern die Einhaltung von den in den Arbeitssitzungen getroffenen Absprachen vor. (Katharina Thiele GIDEON)